【樂寫專欄】公司的策略僵化了嗎?該如何找出公司策略僵化的原因?/創新,那麼容易嗎?

「顧問,我們公司最近剛訂完今年的經營策略,但是我們發現這幾年下來,策略規劃會議逐漸流於形式,訂出來的策略相似度太高,SWOT的內容也都差不多,好像有策略僵化的問題,可不可以請顧問幫我們診斷看看是那邊出了問題,並請幫我們解決這問題。」

客戶約是在10年前透過某管理顧問公司,導入了完整的策略規劃流程、表單與相關制度,幾年下來依循這些流程與制度也沒太大的問題,然而,近幾年卻有策略僵化的狀況出現。於是,我先請客戶提供近三年SWOT的內容與平衡計分卡,先確認是否有策略相似度太高的問題,接著我設計了一個診斷架構,用以找出策略僵化的問題點主要是出自何處?以下,本文將分享如何找出公司策略僵化的原因。

首先,我先將診斷構面分成三個面向,分別是產業面、流程制度面、人員面。

一、在產業面部份,診斷重點放在客戶所處的產業及外在經營環境,於近幾年的變化大不大?

(1).了解該產業近幾年的自然成長率如何?

調查該產業台灣市場的市場規模變化及市場的自然成長率,以了解可能的策略拐點在何時?近幾年是否應該不在策略拐點的階段。

(2).了解該產業外在經營環境的變化?

外在經營環境的變化影響策略很大。在策略規劃時,常會調查外在經營環境的變數與競爭對手的狀況,做為策略分析SWOT環節的參考。若外在經營環境與競爭對手變化不大,自然而然,SWOT分析中的S, W,O,T要素變化也會有限。

二、在流程制度面部份,診斷重點放在策略流程、表單與制度是否一成不變?

(1).了解策略規劃流程是否有納入新的策略規劃工具?

新的策略規劃工具時常反應時代當下所需,若目前策略規劃流程沒列入新的策略規劃工具,應適時檢視是否要納入現有策略規劃流程。舉例來說,近十年來有許多新的策略規劃工具如商業模式草圖,它反應出的是各產業競爭競烈,除了產品與服務的創新競爭外,更要有像商業模式創新般的大幅度創新,才能拉大或避開與競爭對手的競爭。若公司現有策略規劃流程,沒有納入此工具,或沒有重新檢視與新設商業模式的模組流程,應考量是否加入。

(2).了解績效考核辦法、績效獎金制度是否有發揮實質激勵效果

根據我過去的經驗,績效考核辦法與績效獎金制度若無法發揮實質激勵效果,例:高目標的績效指標,看得到領不到;低績效獎金,無激勵效果,也會讓策略有可能僵化,所以這部份也需加以檢視。

三、在人員面部份,診斷重點放在領導者與近幾年參與策略規劃會議人員的變化性。

(1).參與策略會議的人員是否變化不大?

這部份我會去詢問客戶,近幾年參與策略會議人員組成的變化性。許多企業常常會發生每年皆是同一群主管參與策略會議的狀況,也無新血加入,既使加入也只是協助資料匯整與分析,沒有策略的話語權。

(2).參與策略會議的人員慣性思維是否強烈?

一般而言,工作年資愈長,慣性思維通常會愈強,這也會造成策略僵化的問題。根據過去協助各企業制定策略規劃的經驗,我常會在一開始統計策略規劃會議與人員於該公司的工作年資,以了解是否可能會有慣性思維強烈的問題。例如:有次某個策略規劃案,與會人員有15人,但工作年資加起來卻有320年上下,這樣的案子通常都會有這方面的問題。

(3).老闆的慣性思維是否強烈?

根據經驗,許多企業雖有開策略規劃的會議,但多流於形式,策略會議變成高喊營收目標的宣示大會,卻無太多的實質做法。另外,也有些公司開策略會議講的是一套策略,但實質執行還是聽老闆的。若客戶是屬於這樣的公司,那麼策略僵化的源頭就是老闆了。

原本客戶希望我直接將商業模式草圖,直接納入他們的策略規劃流程後,帶著他們走過一次新的策略規劃流程。然而,經過我跟他們說過診斷架構後,他們決定在今年底時,要好好的重新檢視,到底策略僵化的問題是出自何處了!


作者/創新,那麼容易嗎?
創新,不該是高掛公司牆上的口號;也不是ㄧ觸可得的成就。走過大小企業,走過各行各業,讓我們ㄧ起來聽企業創新的故事,學習創新的眉角。

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