【樂寫專欄】為何理性決策的工具,做不出理性的決策?/創新,那麼容易嗎?

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「顧問,我們透過企業內外部經營環境的分析,已經選擇出SWOT的評估因素,並進一步進行Cross SWOT分析,得到許多不同的策略選項,請問接下來要如何挑選適合的策略呢?」

這是某位企業高階主管問我的一段話。

經過引導企業高階主管們,運用AHP理性決策工具選擇出數個策略,乍看之下,這些策略怎麼都不像是經過理性考慮後,所挑選的策略,這中間到底發生什麼事呢?我分享一個先前輔導過的案例來進行說明。

AHP的運作模式如下:

一、針對策略選定適當的評估指標。

二、將評估指標兩兩比較,找出評估指標之間的權重。

三、根據這些不同的指標跟權重來評估眾多策略選項,以選出最理性的策略(決策)。

在與企業主管們經過一番的討論與評估後,我們列出四個不同的指標及相對應的權重,分別是「策略創意性15%」、「執行困難度35%」、「與公司營收關聯性35%」與「與公司願景關聯性15%」,並運用這些指標與權重,來評估與選擇現有策略選項。我給他們一週的時間,運用討論出來的指標與權重評估所有想出來的策略,並繳交策略評估報告給我。

一周後收到策略評估報告,我發現企業高管們根據指標與權重所選擇的策略,是揣摩上意所做出的策略,而老闆所選擇的策略,是自已最想要做的策略,然而,站在顧問的角度來看,這些策略並非全是最理性的決策,卻是老闆與企業高管最滿意的策略。

這件事情有些蹊蹺,我怎麼看出來的呢?

從企業高管們的策略評估報告觀察,我發現有給分不太符合常理的現象發生,舉例來說,以「打進車用市場」與「增加xx產品零組件供應商家數」的策略來看,就執行困難度而言,一般來說是打進車用市場較具挑戰性,因為要打入車用市場需要一段時間,還需要取得相關認證才行,但卻看到不太合理的評估數字,而策略評估報告的結論就是支持老闆一直說要做的策略。

接著從老闆的策略評估報告觀察,同樣也看到類似的狀況,有先畫靶再射箭的狀況。先找出心有所屬的策略選項,再針對這些選項打最高的分數,再依序評估其它策略,然而,這只是借用理性決策的工具做為掩護,選出自已最滿意的策略而已。在此,我並不是說老闆想做的策略,就一定是非理性的選擇,而只是希望決策者如老闆與企業高管,能撇除心中偏見與直覺,能夠理性評估策略而已。

總結以上文章,並且整理過去的經驗,企業容易出現此問題的常見原因有以下這三種:

一、代理人問題

企業高管的決策會有代理人問題,這問題指的是委託人──老闆,與代理人──企業高管之間因目標不一致,而產生利益衝突之情況。當企業高管本身存在某種動機,驅使他的行為目標著重在於增加自身的利益,而不是增加老闆的利益,就可能讓決策會有所扭曲。

二、結果在價值判斷上較難一致

因為各個決策者對於眾多策略選項的經驗與專業是不一致的,所以在看待某特定策略選項的時候,每個人會因為經驗或專業不同的關係,而有不同的評斷 。

三、在決策前無法完整取得所有決策所需的資訊

理性決策的前提是資訊要先「完整取得」才做決策,但實務上我們所做的決策都是在「有限資訊」下完成的,故一開始就是「有限理性」的情況,無法做出完全理性的決策。

事實上,針對這些原因也有相對應的改善方法,就留待後續文章再跟各位分享!


作者介紹

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劉基欽

  目前為勉覺創新管理顧問有限公司顧問,曾多次至美國Innosight、UCLA、SBI引進最新的「創新方法論」,回台灣在地化後,透過演講、寫作、培訓及企業輔導等方式,協助台灣與大陸企業推動創新與數位轉型。

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